Moderné bankovníctvo je založené na schopnosti manažmentu splniť požiadavky akcionárov v konkurenčnom trhovom prostredí a pri dodržaní platných regulačných opatrení. Táto úloha nie je jednoduchá a vyžaduje koordinované riadenie banky. Aké sú obvykle požiadavky akcionárov bánk? Ako sa vyvíja banková regulácia? Ako by mala fungovať úspešná banka v modernej dobe?

Požiadavky akcionárov

Akcionár banky sa v trhovom prostredí správa tak, aby dosiahol primeraný výnos zo svojej investície. Investícia akcionárov predstavuje kapitál banky, ktorý sa obvykle skladá z pôvodne vloženej investície a z nerozdelených ziskov, prípadne z ďalších foriem kapitálu, ako napríklad podriadený dlh. Výnosy merané na ročnej báze v pomere ku kapitálu akcionárov potom vyjadruje základný ukazovateľ profitability banky — výnos z kapitálu (Return on Equity).

​

ROE = NI / E

kde: ROE = Return on Equity (návratnosť kapitálu); NI = Net Income (čisté výnosy); E = Equity (kapitál)

Aký veľký by mal byť „primeraný“ výnos, je možné určiť porovnávaním napríklad s inou investíciou. Tu však zohráva rolu aj riziko, nakoľko nie každá investícia je rovnako riziková. Ukazovateľ ROE však riziko nezohľadňuje, a preto bolo používanie ROE vystavené istej kritike (najmä po finančnej kríze v rokoch 2008 a 2009). Na meranie výkonnosti a riadenie banky sa okrem ROE preto používajú aj ďalšie ukazovatele, ktoré zohľadňujú riziko, napríklad RORAC (Return on Risk Adjusted Capital, návratnosť kapitálu prispôsobeného rizikám)

Ak chce management pri riadení banky využiť ukazovateľ ROE, je potrebné stanoviť cieľ,  najlepšie podľa vhodného benchmarku. V bankovníctve sú za relatívne nízko rizikové investície často považované štátne dlhopisy na danom trhu, ktoré sú istou porovnávacou bázou — benchmarkom — aj pre iné investície. Na druhej strane akcionári s vyššou mierou akceptovania rizika môžu za porovnávaciu bázu považovať napríklad výnosy z akcií toho odvetvia, v ktorom pracujú. Ak je akcionárom banky napríklad investičný fond, ktorý dosahuje priemerné výnosy na úrovni 15%, dá sa predpokladať, že bude požadovať podobné výnosy aj zo svojej investície v podobe kapitálu vloženého do banky.

Ďalšou možnosťou na porovnávaciu bázu sú priemerné výsledky iných spoločností na trhu. Pre takýto postup sa často využíva počítanie ekonomického zisku, známeho pod názvom EVA — ekonomická pridaná hodnota (EVA = Economic Value Added). Ukazovateľ EVA sa počíta ako rozdiel zisku po zdanení a priemerných vážených nákladov na kapitál.

EVA = NOPAT – (WACC ×TIC)

kde: NOPAT = Net Operating Income after tax (čistý prevádzkový zisk po zdanení), WACC = Weighted Average cost of Capital (priemerné vážené náklady na kapitál), TIC = Total Invested Capital (investovaný kapitál)

NOPAT a TIC obvykle počíta kontroling banky, WACC (v %) zvyčajne určujú akcionári, napríklad na základe modelov, ktoré reflektujú volatilitu (t.j. špecifické riziko, napr. beta koeficient) pre dané odvetvie (v tomto prípade bankovníctvo). Ukazovateľ EVA sa používa od 90. rokov minulého storočia. Je postavený na „princípe príležitosti“ a meria, či banka je schopná generovať vyššie výnosy ako sú náklady na investovaný kapitál, teda zvyšovať trhovú hodnotu akcií banky.  

Názor na výšku „primeraných“ ukazovateľov ROE, RORAC alebo EVA sa líši podľa typu akcionárov a typu banky, ktorú vlastnia. Viac detailov o výkonnostných ukazovateľoch banky je v kapitole „Kontroling“.

Rozdelenie bánk podľa typu

Bežné typy bánk sú tieto:

• Komerčná banka — obvykle ponúka celé spektrum aktívnych aj pasívnych produktov, pričom sa snaží prilákať vkladateľov s cieľom získať zdroje na poskytovanie väčších korporátnych úverov. Názov komerčná banka sa často používa v USA, na jasné odlíšenie od služieb investičných bánk.
• Sporiteľňa — zameriava sa na sporiace produkty, bežné účty a vkladné knižky, termínované, predovšetkým pre obyvateľstvo a klientov s pravidelným príjmom. Poskytuje taktiež úvery.
• Retailová banka — zameriava sa na produkty a služby pre obyvateľstvo, podobne ako sporiteľňa. Názov retailová banka sa používa viac v USA, na jasné odlíšenie od služieb investičných bánk.
• Univerzálna banka — poskytuje veľké množstvo rôznorodých finančných služieb, napr. vkladové a sporiace produkty, úvery viacerým cieľovým skupinám, investičné poradenstvo a privátne bankovníctvo, atď.
• Investičná banka — poskytuje najmä služby súvisiace s obchodovaním na finančných a kapitálových trhoch, ako napríklad emitovanie dlhopisov a akcií a následné obchodovanie s nimi (tzv. tvorba trhu = market making), obchodovanie s finančnými derivátmi, komoditami, asistencia pri fúziách spoločností, atď. Na rozdiel od komerčných bánk, investičná banka obvykle neprijíma depozitá od obyvateľstva a retailových klientov, ale požičiava si prostriedky na finančnom trhu. Termín „investičná banka“ sa používa najmä v USA, kde je investičné bankovníctvo zákonom oddelené od komerčného bankovníctva už od 30-tych rokov minulého storočia (Glass-Steagall Act z roku 1933, neskôr Gramm-Leach-Bliley Act – GLBA - z roku 1999, až po známe Volckerove pravidlo z roku 2010, podľa ktorého nemôžu banky vykonávať žiadnu špekulatívnu aktivitu, ktorá neprináša profit ich klientom)
• Internetová banka — poskytuje služby a produkty prevažne cez internet, pričom sa snaží obmedziť počet „kamenných“ pobočiek na minimum. Takto sa internetové banky snažia redukovať náklady. Iné názvy pre takýto typ banky sú e-banka, on-line banka, virtuálna banka alebo v angličtine aj „Direct bank“.
• Nadnárodná banka (tzv. Supranational) — sú nadnárodné finančné inštitúcie, ktoré sa zameriavajú na poskytovanie zdrojov krajinám, regiónom alebo odvetviam, ktoré majú obmedzené možnosti. Vlastníkmi sú väčšinou viaceré štáty. Príkladmi takýchto inštitúcií sú Európska banka pre obnovu a rozvoj (EBRD), Európska investičná banka (EIB), alebo Svetová banka.
• Centrálna banka (často aj národná, emisná alebo federálna) — je to štátna inštitúcia, ktorej úlohou je riadiť menovú stabilitu, úrokové sadzby a štátnu menu, ako aj udržiavať stabilitu cien. Centrálna banka nefunguje na komerčnej báze. Má právomoc a monopol regulovať zásobu peňazí v komerčnom sektore. Centrálna banka je obvykle aj emisnou bankou a teda zabezpečuje tlač peňazí. Často plní zároveň aj funkciu regulátora pre ostatné finančné inštitúcie v krajine.

Vo svete sa vyskytujú aj ďalšie typy bánk. Niektoré sú špecifické pre istý región, alebo poskytujú služby na báze, ktorá je v danom regióne zaužívaná. Ako príklad možno uviesť:

• Komunálne banky — zamerané na financovanie komunálneho sektora
• Hypotekárne banky — zamerané na poskytovanie hypotekárnych úverov, alebo na emitovanie hypotekárnych cenných papierov
• Coop-banky — spolupracujúce inštitúcie združované istou organizáciou alebo úniou, napr. kreditné únie
• Exportné banky — podporujúce export poskytovaním úverov exportujúcim spoločnostiam
• Rozvojové banky – zamerané na podporu rozvojových projektov
• Offshore banky — služby pre nerezidentov, operujúce obvykle v daňových rajoch
• Depozitárne banky — zamerané na poskytovanie služieb depozitára
• Banky zamerané výlučne na financovanie jedného priemyselného odvetvia

Banky často prezentujú charakter svojho podnikania aj vo svojom názve, čím sa snažia odlíšiť od konkurencie v danom regióne.

Ako riadiť banku

Úspešný manažment banky hľadá optimálny pomer výnosov a rizika. Riziká, ktoré management banky so súhlasom akcionára akceptuje, sú teda dôležitou súčasťou riadiaceho procesu banky. V bankovníctve a na finančných trhoch prevládal v minulosti názor, že vyššie riziko znamená vyššie výnosy (tzv. princíp „výmeny“ akceptovania rizika za výnos, známy pod názvom „Risk-return tradeoff“). Ako však ukázala história (viaceré finančné krízy), v skutočnosti nie je možné tento princíp len tak zjednodušiť.  Vyššie riziko môže znamenať vyššie výnosy, ale neplatí to automaticky. Preto moderný a úspešný bankový management musí princíp Risk-return tradeoff chápať tak, že vyššie riziko môže potenciálne priniesť vyššie výnosy. Aby bol management banky úspešný, musí tieto riziká dôsledne merať a následne aj správne riadiť.

Aký je teda optimálny pomer výnosov a rizika? Z vyššie uvedených poznatkov vyplýva, že:

• Pomer výnosov a rizika nie je lineárnou funkciou, lebo vyššie riziko neznamená automaticky aj vyšší výnos

• Každý typ banky preferuje iný typ rizík a má inú mieru akceptovania rizika, napr. retailové banky a sporiteľne majú obvykle nízku kapacitu akceptovať riziká, na rozdiel od investičných bánk, kde je táto kapacita výrazne vyššia. Akcionári investičných bánk majú preto vyššie nároky na výnosy.
• Bankové riziká je potrebné správne identifikovať, dôsledne merať a riadiť.
• V úspešnej banke nie je cieľom riziká eliminovať na nulu, ale zabezpečiť ich riadenie tak, aby prinášali primeraný výnos.

Schematický pohľad na banku umožní konkrétne definovať činnosti, ktoré sú potrebné pre úspešné riadenie banky:

• Okrajové podmienky pre management určuje banková regulácia. Bankovníctvo je jedným z odvetví, ktoré je pomerne prísne regulované. Samotným výkonom regulácie je obvykle poverená centrálna banka alebo samostatne zriadená inštitúcia. Princíp bankovej regulácie je postavaný na definovaní minimálnej výšky kapitálu, ktorý má slúžiť na krytie neočakávaných rizík. Keďže finančné krízy v minulosti spôsobili okrem iného aj bankroty bánk, požiadavky na kapitál sa pod vplyvom týchto udalostí výrazne zvýšili.
• Management banky, ako už bolo uvedené vyššie, má naplniť požiadavky akcionárov pri dodržaní regulačných predpisov. Pre riadenie banky smerom dovnútra to znamená, že management musí rozdeliť, koľko výnosov má banka dosiahnuť na jednotlivých činnostiach (produktoch, oddeleniach).

• Rozdelenie požiadaviek na jednotlivé činnosti (plán)  je obvykle koordinované kontrolingom banky. Cieľom je dosiahnuť vyšší výnos na tých produktoch, ktoré sú viac rizikové a majú vyššie nároky na alokáciu kapitálu. Kontroling sa zároveň zaoberá reportingom výsledkov z jednotlivých činností.

• Aby bolo možné alokovať požadované výnosy podľa rizík, je potrebné riziká merať. Meraním rizík sa zaoberajú oddelenia riadenia rizík. V bankovníctve rozlišujeme viacero typov rizík, pričom hlavné riziká sú tieto:
  • úverové (kreditné)
  • trhové
  • likviditné
• Obchodné útvary (Retail, firemné bankovníctvo, privátne bankovníctvo) majú zabezpečiť predaj produktov banky klientom. Z predaja bankových produktov má obvykle univerzálna banka najväčší profit. Management banky má snahu znižovať riziká súvisiace s obchodnou činnosťou, preto svoje produkty ponúkajú banky klientom s maržami, ktoré majú kryť jednotlivé riziká. Ideálny stav z pohľadu riadenia banky je teda taký, že maržou sú pokryté všetky riziká súvisiace s daným produktom. V takom prípade je prioritnou úlohou obchodných útvarov zabezpečiť predaj produktov, pričom zodpovednosť za riziká sa presúva na útvary, ktoré definujú rizikové marže (riadenia aktív a pasív, a riadenie rizík).
• Riadenie aktív a pasív (Assets and Liabilities management, ALM) má úlohu udržiavať takú štruktúru súvahy banky, aby banka dosahovala dodatočný zisk. Tento zisk sa nazýva štrukturálny profit. Na rozdiel od zisku z poplatkov a marží na produktoch banky, štrukturálny zisk dosahuje banka z rizík vyplývajúcich z rozdielnych splatností jednotlivých aktív a pasív.
  Riadenie aktív a pasív banky je komplikovaný proces, pri ktorom je potrebné identifikovať špecifiká jednotlivých produktov a zabezpečiť mapovanie, uvažovať so splatnosťou jednotlivých položiek v čase, odhadovať vývoj na finančnom trhu a tiež prijímať rozhodnutia, ktoré zmenia štruktúru bilancie. 
• Treasury je útvar, ktorý vykonáva v mene banky operácie na finančných trhoch. V bankovníctve je zaužívané rozdeľovať tieto transakcie na tie, ktoré banka vykonáva za účelom riadenia svojej bilancie (bankové obchody, angl. Banking) a obchodné (angl. Trading). Bankové transakcie účtuje banka rovnako ako klientske obchody do tzv. „bankovej knihy“, kým obchodné transakcie sa účtujú do tzv. „obchodnej knihy“. Bankové Treasury operácie vykonáva banka za účelom riadenia svojej bilancie, obchodné transakcie sa realizujú za účelom dosiahnutia špekulatívneho zisku na finančnom trhu.
  Dôležitou súčasťou Treasury biznisu je poskytovanie možnosti obchodovať na finančných trhoch klientom banky. Túto možnosť banka zvyčajne poskytuje firemným klientom za účelom zabezpečenia ich finančných rizík, prípadne privátnym klientom, ktorí investujú aj prostredníctvom finančných trhov. Táto oblasť Treasury sa v bankovníctve obvykle označuje názvom „Corporate Sales“ alebo „Customer Desk“
• Vnútorné vzťahy v banke sú vyjadrené vnútornými cenami (tiež „referenčné ceny“, angl. „Internal Transfer Rates ITR“ alebo „Funds Transfer Prices FTP“). Prostredníctvom vnútorných cien je možné napríklad „presunúť“ v rámci banky úrokové riziko z obchodných útvarov na ALM. ALM potom môže prebrať plnú zodpovednosť za riadenie úrokového rizika banky, a obchodný útvar za riadenie obchodov s klientmi. Jednoznačným definovaním týchto povinností sa stáva riadenie banky veľmi efektívne. Vnútorné ceny FTP sa zároveň používajú na výpočet ziskov/strát z jednotlivých činností a útvarov, ako aj na výpočet rizík.

Opísané činnosti a oddelenia sa priamo podieľajú na tvorbe zisku banky, alebo s tým priamo súvisia, napr. regulácia definuje minimálny objem kapitálu, alebo riadenie rizík obmedzuje výšku rizika, ktoré banka pri svojich obchodoch podstupuje. Okrem uvedených činností sú na fungovanie banky potrebné aj mnohé ďalšie. Sú to najmä všeobecné služby pre tie útvary banky, ktoré sa priamo podieľajú na tvorbe zisku, teda napríklad právne a IT služby, riadenie ľudí (HR), audit, účtovníctvo, back-office atď.

Strategické riadenie banky

Pre vhodné spravovanie a riadenie (angl. Corporate Governance) každej obchodnej spoločnosti je potrebné definovať mechanizmus, ktorý tvorí súbor vzťahov medzi výkonným vedením spoločnosti, akcionármi, vnútorným prostredím a regulačným prostredím. Pre banku je takýto mechanizmus špecifický práve vzhľadom na prísnu reguláciu. Najnovšia banková regulácia (Basel III) dokonca priamo definuje niektoré pravidlá „Corporate Governance“ v banke. Dôvody sú jasné – snahou politikov a regulátorov je mať čo najstabilnejší bankový systém, najmä po negatívnych skúsenostiach počas finančnej krízy v rokoch 2007-2009.

Akcionári a managementy bánk musia z tejto situácie vychádzať pri definovaní stratégie riadenia banky. Aj keď si akcionári bánk želajú dosahovanie čo najvyšších ziskov, musia rešpektovať požiadavku regulácie na stabilitu. To samozrejme predpokladá kontinuálne udržiavanie bankových rizík v definovaných rámcoch. Management banky musí navrhnúť takú stratégiu, pri ktorej banka neprekročí predpísané rizikové limity a zároveň uspokojí požiadavky akcionárov. Je zrejmé, že to je náročná úloha.

Základom stratégie riadenia banky je definovanie rizík, ktoré chce banka podstupovať. Na to je potrebné riziká identifikovať a kvantifikovať (vhodným výpočtom). Medzi najdôležitejšie bankové riziká patria tieto:

• Kreditné – predstavuje riziko, že dlžník banky nebude schopný vrátiť požičané zdroje
• Likviditné – predstavuje riziko, že si banka nebude schopná požičať chýbajúce zdroje
• Trhové – predstavuje riziko, že pohyby úrokových sadzieb alebo kurzov na finančných trhoch spôsobia banke straty
• Operačné – predstavuje najmä prevádzkové riziká banky

Podrobnejší popis rizík je v kapitole „Riadenie rizík“.

Za predpokladu, že banka je schopná svoje riziká identifikovať a správne počítať, je možné definovať stratégiu banky. Management sa dohodne s akcionármi na miere rizík, ktoré sú ochotní podstúpiť, pričom táto miera nesmie prekročiť limity stanovené bankovou reguláciou. Opatrnejšie konzervatívne banky akceptujú len minimálne riziká, ich schopnosť znášať riziko je nízka. Na druhej strane, niektoré typy bánk preferujú vyššie riziká, v niektorých prípadoch špecifické. Akceptovanie rizík v istej primeranej výške dáva predpoklad na dosahovanie vyšších ziskov a teda „predbehnutie“ konkurencie.

Stratégia riadenia banky závisí aj od typu banky. Tu je niekoľko všeobecných typických príkladov bankových stratégií:   

• Príklad stratégie retailovej banky:
  Klienti banky sú najmä fyzické osoby, ktoré sú väčšinou vkladatelia zdrojov. Banka sa zameria na kvalitné služby a dobré portfólio produktov pre vkladateľov a sporiteľov. Tieto produkty tvoria pasíva a banka na nich nebude mať kreditné riziko. Istá časť fyzických osôb bude mať záujem aj o úverové produkty – hypotekárne, spotrebné úvery alebo kreditnú kartu. Na tejto skupine produktov bude banka dôsledne sledovať kreditné riziko, to však bude dobre diverzifikované (veľa drobných klientov) a pri niektorých produktoch aj dobre zabezpečené (hypotéky).
  Ako vyplýva z uvedenej štruktúry klientov, retailová banka má zrejme viac pasív ako aktív, a preto musí definovať stratégiu, ako investuje voľné zdroje. Vhodnou alternatívou sú napríklad medzibankové vklady alebo štátne dlhopisy, pri ktorých je nízke kreditné riziko. Dôležité však je trhové riziko, pretože dlhopisy majú obvykle relatívne dlhé splatnosti. Banka preto vo svojej stratégii definuje, aké veľké trhové riziko je ochotná podstúpiť pri rozdielnych splatnostiach svojich aktív a pasív. V prípade štátnych dlhopisov by banka nemala mať problém s rizikom likvidity, lebo tieto sú obvykle akceptované centrálnymi bankami ako zábezpeka pri pôžičke krátkodobých zdrojov.
  Operačné riziká sú pri retailovej banke významné, lebo takáto banka pracuje s veľkým počtom klientov. Banka sa snaží redukovať svoje operačné riziká vysokou automatizáciou procesov.
  Záver: Modelová retailová banka akceptuje minimálne kreditné riziko a riziko likvidity. Akceptuje však čiastočne trhové riziko, a to najmä riziko pohybu úrokových sadzieb, ako aj relatívne vysoké operačné riziká.
• Príklad stratégie korporátnej banky:
  Cieľovou skupinou sú spoločnosti a firmy. Z produktov banky sú pre veľkú časť klientov zaujímavé najmä úvery, zo služieb platobný styk a vedenie účtov. Len menšia časť korporátnych klientov bude využívať vkladové produkty banky.
  Táto korporátna banka bude mať viac klientskych aktív, a naopak bude pociťovať absenciu klientskych pasív. Klientske aktíva budú náročné na kapitál, lebo úvery predstavujú väčšie kreditné riziká. Stratégia banky sa teda bude musieť zamerať na dôsledné riadenie úverových rizík, ich správnu diverzifikáciu a alokáciu svojho kapitálu k týmto rizikám. Stratégia bude musieť taktiež riešiť, ako bude banka svoje úverové portfólio refinancovať. Vhodnou alternatívou môžu byť napríklad emisie vlastných dlhopisov, čerpanie zdrojov zo špecifických programov nadnárodných alebo štátnych inštitúcií, alebo aj medzibankové vklady iných bánk. Banka sa však snaží získavať prioritne pasíva s dlhšími splatnosťami, aby minimalizovala svoje likviditné a úrokové riziká a mohla sa zamerať najmä na kreditné riziká.
  Operačné riziká korporátnej banky sú menej významné, lebo banka pracuje s menším počtom klientov.
  Záver: Modelová korporátna banka akceptuje najmä kreditné riziko. Banka sa snaží minimalizovať svoje likviditné riziko a svoje trhové riziko (najmä riziko pohybu úrokových sadzieb). Banka má svoje operačné riziká pod kontrolou.
• Príklad stratégie investičnej banky:
  Cieľovou skupinou sú klienti – investori, ktorí chcú využiť svoje voľné finančné zdroje ako investície na finančných trhoch. Cieľom investorov je maximalizovať zisk aj za cenu vyššieho rizika, pričom investori berú na vedomie fakt, že pri nepriaznivom vývoji trhov môžu stratiť aj časť istiny.
  Investičná banka prispôsobuje svoje produkty a služby požiadavkám svojich klientov. Aby mohla naplniť ich očakávania, je aktívnym účastníkom a tvorcom trhu na viacerých segmentoch finančného trhu – na peňažnom a kapitálovom trhu, na akciovom trhu, na devízovom trhu (FX), prípadne na komoditnom trhu a trhoch finančných derivátov. V aktívach investičnej banky sú najmä dlhopisy a akcie. Pasíva sú tvorené najmä vkladmi investorov. Investičná banka však nemá problém požičať si zdroje aj na medzibankovom trhu, najmä ak vidí vhodnú investičnú príležitosť a potrebuje rýchlo investovať. Zo služieb ponúka investičná banka vedenie a správu investičného účtu, a tiež kvalitné investičné poradenstvo.
  Stratégia banky sa zameriava na dôsledné riadenie trhových rizík. Banka prísne meria a riadi všetky typy trhových rizík a ich vzájomné korelácie, a to nie len pre svoje portfólio, ale aj pre portfóliá svojich klientov. K stratégii investičnej banky patrí tiež vhodná alokácia kapitálu na trhové riziká s využitím regulačného limitu (20% z kapitálu), ako aj sledovanie regulačného pákového pomeru. Vzhľadom na pákové efekty pri investovaní, banka sleduje pri klientskych obchodoch „prispôsobenie precenenia o kreditné riziko“, angl. CVA (Credit Valuation Adjustment).
  Vzhľadom na svoju štruktúru aktív a pasív, investičná banka má relatívne malý podiel priamych kreditných rizík, a tiež relatívne nízke likviditné riziko. Operačné riziká investičnej banky sú najmä na správnej realizácii obchodov na finančných trhoch, banka preto vo svojej stratégii zaviedla viac-násobné kontrolné mechanizmy a maximálnu možnú automatizáciu pre tieto transakcie.
  Záver: Modelová investičná banka sa zameriava na trhové riziká, a snaží sa dosahovať zisk najmä riadením trhových rizík. Všetky ostatné bankové riziká sú pre investičnú banku menej významné. 

Prípadová štúdia: Bankrot Lehman Brothers

História a základné údaje o banke Lehman Brothers:

Lehman Brothers bola investičná banka a finančná skupina s celosvetovou pôsobnosťou. V čase bankrotu to bola štvrtá najväčšia investičná banka v USA. Lehman Brothers vznikla v roku 1850 a mala bohatú históriu, od obchodovania s komoditami až po zložité finančné deriváty. Banka tiež zrealizovala viacero dôležitých akvizícií, okrem iných investičných bánk (napr. Kuhn Loeb) aj retailové a hypotekárne banky v poslednom období svojej existencie (napr. Aurora, BNC Mortgage).

Novodobejšia história banky bola okrem rýchleho rastu spojená aj so škandálmi. V roku 2003 dostal Lehman Brothers (spolu s ďalšími 9 bankami) pokutu 80 miliónov USD a príkaz zrealizovať zásadné organizačné zmeny. Dôvodom bolo nenáležité odmeňovanie analytikov, ktorých zárobky sa odvíjali od ziskov investičného bankovníctva Lehman Brothers. Finančná autorita SEC (U.S. Securities and Exchange Commission) neumožňovala už v tom čase žiadnu závislosť medzi investičným bankovníctvom a analytikmi, ktorí poskytujú informácie klientom. Analýzy musia byť nezávislé. Ďalším známym škandálom, ktorý je priamo spojený s bankrotom Lehman Brothers, bolo nekorektné účtovanie repo-obchodov na jar 2008. Banka sa za poplatok na istý čas „zbavila“ zlých aktív, aby ich skryla pred dohľadom regulátorov. Tieto podvodné obchody sa stali neslávne známe pod názvom „Repo 105“. 

Pred bankrotom v septembri 2008 dosahovali aktíva banky skoro 700 miliárd USD, kapitál bol len na úrovni okolo 25 miliárd USD (cca. 3,5% z aktív). Refinancovanie svojich aktív realizovala banka najmä krátkodobo v forme repo-obchodov (repo = re-purchase = založenie aktív voči pôžičke peňazí).

Stratégia Lehman Brothers za posledných 20 rokov existencie: Koncom 90 rokov sa banka zamerala na hypotekárny biznis, ako prvá z veľkých investičných bánk. Kúpila menšie banky zamerané na hypo-úvery a sama emitovala hypotekárne dlhopisy. Hypotéky sa stali v USA hitom a s rastom cien nehnuteľností veľmi rýchlo rástol aj trh hypotekárnych emisií a súvisiacich derivátov. V roku 2007 už bolo zrejmé, že na tomto trhu vznikla bublina, a trh začal padať. Na rozdiel od iných hráčov, management Lehman Brothers sa rozhodol svoje pozície ešte zvýšiť, namiesto toho, aby ich redukovali. Stratégia zvyšovať pozície na padajúcom trhu (tzv. „double-down“) predpokladá, že pri opätovnom raste sa straty vykompenzujú. Rast cien nehnuteľností však neprichádzal a to sa stalo banke osudným.

Aj keď už v marci 2008 boli jasné indície (kolaps investičnej banky Bear Sterns a jej následné prevzatie bankou JP Morgan Chase), management Lehman Brothers pokračoval vo svojej pôvodnej stratégii a riziká nezredukoval. Začiatkom septembra sa management a akcionári pokúšali dohodnúť s inými investormi na prevzatí, ale neúspešne. 13. septembra 2008 sa do problému zapojila centrálna banka FED, bolo však už neskoro. 15. septembra 2008 banka Lehman Brothers vyhlásila bankrot.  

Otázky a odpovede:

1. Akú stratégiu zvolil management Lehman Brothers v poslednej dekáde svojej existencie, a v poslednom roku svojej existencie?

Lehman Brothers si ešte koncom 90 rokov zvolil zaujímavú stratégiu narásť v hypotekárnom biznise a využiť svoje know-how pri emitovaní hypotekárnych dlhopisov a sekuritizácii hypotekárneho dlhu. Táto stratégia priniesla významný rast, avšak management banky nezareagoval, keď sa vývoj otočil a hypotekárny trh skolaboval. V poslednom roku svojej existencie už stratégia nebola dobrá – management sa snažil skryť problémy banky, pracoval s nedostatočným kapitálom, a namiesto redukovania rizík ešte viac zvýšil pozície.

2. Aké boli zásadné strategické chyby pri riadení Lehman Brothers v posledných rokoch pred jej bankrotom?

Stratégia banky nebola prehodnotená v čase krízy a management zvyšoval rizikové pozície napriek negatívnemu vývoju. Management sa zameral skôr na zakrývanie problémov, ako na ich riešenie. Za strategickú chybu možno považovať aj zásadné chyby v organizácii banky, ktoré rezultovali do významnej pokuty a straty reputácie.

3. Čo možno konštatovať o správe a riadení spoločnosti Lehman Brothers?

Ukázalo sa, že Corporate Governance v Lehman Brothers bol jednou z príčin bankrotu banky. Prvou indíciou boli kompenzácie analytikov v rozpore s pravidlami už v roku 2003. Okrem toho však banka dostatočne nezabezpečila nezávislé riadenie rizík a systém limitov, ktorý by zabránil zvyšovaniu rizikových pozícií v roku 2008.

4. Čo alebo kto má najväčší podiel na bankrote Lehman Brothers – chyby v riadení spoločnosti, podvody, zlá stratégia, alebo absencia skorého zásahu bankového dohľadu?

Je možné predpokladať, že bankrot Lehman Brothers bol spôsobený kombináciou viacerých faktorov. Je zrejmé, že v banke zlyhal management, a to tak pri správe a organizácii spoločnosti, ako aj pri strategických rozhodnutiach. Management banky porušil zásadné princípy – limity na riziko, primeraný kapitál, organizáciu banky – a tiež sa uchýlil k nekalým praktikám („Repo 105“) s cieľom zakryť reálne výsledky banky. Za chybu možno považovať aj neskorý zásah regulátora. Dá sa predpokladať, že pri skoršom konaní by bolo možné nájsť investorov, ktorí by banku prebrali, a celosvetový dopad krízy by v takom prípade mohol byť nižší. To je však len v rovine dohadov.

Prípadová štúdia: Krach Washington Mutual Bank (WaMu)

História a základné údaje o banke Washington Mutual:

WaMu bola významná retailová banka s pôsobnosťou v USA. 25. septembra 2008 zaviedol americký Úrad dohľadu nad sporiteľňami (OTS = Office of Thrift Supervision) v banke nútenú správu (angl. receivership) z dôvodu obrovských výberov hotovosti zo strany sporiteľov banky. V septembri 2008 vybrali sporitelia z WaMu v priebehu 10 dní skoro 17 miliárd USD. Regulátor následne v rámci nútenej správy predal celú retailovú sieť WaMu banke JP Morgan Chase. Vo WaMu zostalo len 10% z pôvodných aktív a dlh vo výške 8 miliárd USD. WaMu následne vyhlásila bankrot.

Stratégia a finančné pomery banky: WaMu sa profilovala ako hypotekárna a retailová banka. Hoci sa v 90. rokoch banka pokúšala preraziť aj v korporátnom bankovníctve, v roku 2001 sa management rozhodol tento trh opustiť a profilovať sa v retaily. Ešte v 80. rokoch expandovala najmä v štáte Washington, neskôr v Oregone, Idaho, Utahu atď. Svoje pôsobenie, už najmä ako retailová a hypotekárna banka, však významne rozšírila viacerými akvizíciami v ďalších veľkých štátoch (napr. Long Beach Financial a Alta Residential Mortgage v Kalifornii, PNC Mortgage v Illinois, a iné). WaMu dosiahla 3. najväčší trhový podiel hypotekárnych úverov v USA, a 9. najvyšší trhový podiel na trhu kreditných kariet. V roku 2008 bola WaMu 6. najväčšia banka v USA.
Stratégia WaMu na retailovom trhu bola poskytovať bankové produkty v čo najjednoduchšej forme, aby boli dostupné pre každého, hoci niektoré tieto produkty boli vo svojej podstate veľmi zložité a skrývali vo svojej štruktúre komplikované finančné deriváty (napríklad hybridné hypotéky s variabilným úrokom a/alebo opciou, tzv. ARM – Adjustable Rate Mortgage). Banka však svoje úvery relatívne dobre zabezpečila a pracovala s dostatočným kapitálom. Na predaj produktov využívala banka okrem svojej siete aj externých brokerov, ktorí boli za túto činnosť relatívne štedro odmeňovaní. Banka nemala problém poskytovať úvery aj pre obyvateľstvo s nižšími príjmami.  Takúto stratégiu dobre vystihuje známy výrok CEO banky, že cieľom managementu WaMu je „vytvoriť Wal-Mart bankovníctva“.  

Stratégia banky v čase krízy: Keď v roku 2007 kolabovali hypotekárne úvery nižšej bonity (subprime crisis), management banky rýchlo reagoval. WaMu spravila významné organizačné zmeny, zatvorila niektoré pobočky, prepustila tisícky zamestnancov, zastavila nakupovanie hypoték od externých brokerov. Okrem toho managementu sa podarilo významne navýšiť kapitál, keď na jar 2008 získala banka 7 miliárd USD nového kapitálu.

Banka Washington Mutual pracovala rok pre bankrotom s aktívami vo výške necelých 330 miliárd USD. Kapitál banky sa v tom čase pohyboval okolo 37 miliárd USD. Neskôr na jar 2008 bol kapitál zvýšený o ďalších 7 miliárd. Akcionári banky sa nezmierili s postupom regulátora, ktorý v nútenej správe okamžite predal celú sieť banky za relatívne nízku hodnotu. Po bankrote a predaji banky sa viackrát neúspešne pokúšali získať späť svoj majetok súdnou cestou.

Otázky a odpovede:

1. Akú stratégiu mal management Washington Mutual?

WaMu v 90. rokoch expandoval aj v korporátnom biznise, ale nakoniec sa rozhodol len pre retail, a špecificky najmä hypotéky. Základom stratégie bolo poskytovať retailové bankové služby čo najjednoduchšie, aby boli dostupné pre každého. Táto stratégia bola jasne komunikovaná aj na verejnosti.

2. Aké boli strategické chyby pri riadení Washington Mutual v posledných rokoch pred jej bankrotom?

Stratégia banky bola správne prehodnotená v čase krízy: management zrealizoval organizačné zmeny, zredukoval kritický biznis, a tiež zásadne navýšil kapitál banky. V tomto zmysle nie je možné hovoriť o chybách v riadení v čase krízy.

3. Aké strategické chyby pri riadení Washington Mutual možno pozorovať s odstupom času v dlhoročnom horizonte?

Na príklade WaMu sa ukázalo, že príliš veľká koncentrácia na jeden typ biznisu sa môže stať v čase krízy osudnou. Strategické rozhodnutie opustiť korporátny biznis tak možno s odstupom času označiť ako chybu.

4. Čo alebo kto má najväčší podiel na bankrote Washington Mutual?

Dôvodom pre zavedenie nútenej správy v banke bola strata krátkodobej likvidity spôsobená veľkými výbermi hotovosti. Následne regulátor veľmi rýchlo predal zdravú časť banky a akcionárom nechal len straty. O dôvodoch regulátora pre takéto extrémne rýchle konanie možno síce špekulovať, avšak jedným z dôvodov bol nepochybne predchádzajúci bankrot Lehman Brothers a obrovská kríza celého bankového sektora – systémové riziko. Na rozdiel od kontroverzného konania managementu Lehman Brothers, management Washington Mutual konal v čase krízy podľa dostupných informácií zodpovedne. Za príčiny bankrotu WaMu preto možno označiť najmä systémové riziko a možno isté podcenenie rizika likvidity.

Balanced Scorecard – meranie výkonnosti

Balanced Scorecard (BSC) je metóda na strategické plánovanie a riadenie spoločnosti. Vyvinuli ju Robert Kaplan a David Norton v USA v 90-tych rokoch ako rámec pre meranie výkonnosti firiem. Neskôr sa stala táto metóda celosvetovo populárna, okrem USA sa používa najmä v Európe a Ázii. Odhaduje sa, že metódu BSC používa na riadenie spoločnosti viac ako 50% veľkých firiem v týchto častiach sveta.

Napriek tomu je potrebné vziať na vedomie, že používanie BSC v banke je veľmi špecifické. Banka má tendenciu využívať na meranie svojej výkonnosti najmä finančné ukazovatele. Kľúčové finančné ukazovatele banky nazerajú na bankový biznis len z jednej perspektívy, preto je účelné pridať do riadenia aj iný pohľad.

Balanced Scorecard pracuje so 4 perspektívami: 

• Finančný pohľad
• Pohľad klienta
• Pohľad vnútorných procesov 
• Pohľad organizácie

Teoreticky nie je žiadna z týchto štyroch perspektív najvýznamnejšia. Dôležitosť jednotlivých pohľadov závisí od konkrétnej situácie banky. Na jednej strane, dôležitosť sledovať finančné ukazovatele v banke je samozrejmá, lebo banka sa tak môže porovnávať s konkurenciou a taktiež tieto ukazovatele potrebuje na splnenie regulačných požiadaviek. Na druhej strane, finančné ukazovatele popisujú len minulosť, avšak neindikujú budúcnosť, t.j. absentuje pri nich strategická vízia riadenia. BSC môže pomôcť managementu doplniť k riadeniu tú správnu stratégiu.  

BSC uvažuje tak s externým ako aj interným prostredím banky, a tiež s nehmotnými hodnotami banky. Tak napomáha managementu dosiahnuť komparatívnu výhodu voči konkurentom. 

Všetky štyri perspektívy BSC sa navzájom ovplyvňujú a prelínajú. Vzťahy medzi jednotlivými definovanými cieľmi sú dôležitou súčasťou strategického plánovania.

S Balanced Scorecard modelom sú vízia a stratégia banky znázornené a môžu byť komunikované na všetky úrovne organizácie. Obvykle sú zámery dobre pochopiteľné a strategické ciele sú priamo prepojené na definované opatrenia a na rozpočet. Hodnotenie odkrýva silné a slabé stránky, stratové a ziskové obchody, výsledky produktov a kampaní, efektívnosť tréningov a vzdelávania v banke.

Aké očakávania môže mať management, ak sa rozhodne aplikovať pri riadení banky metódu BSC? Balanced Scoredcard, a ani žiadna iná metóda, nie sú náhradou strategického rozhodovania. Tieto metódy vnášajú do strategického rozhodovania určitý systém a poriadok, ktorý môže zásadne zlepšiť celkové rozhodovanie managementu. Vnútorné riadenie spoločnosti sa stáva efektívnejšie. Je však potrebné uvedomiť si aj fakt, že do riadenia banky zasahuje vo väčšej alebo menšej miere externé prostredie (regulácia), a teda ovplyvňuje model a rozhodnutia managementu. Regulácia sa snaží udržať celý systém stabilný, managementy jednotlivých bánk sa snažia, aby práve ich banka bola čo najefektívnejšia a lepšia od konkurencie. Regulácia sa teda snaží eliminovať systémové riziko.

Tu je možné uviesť príklad banky Washington Mutual z prípadovej štúdie:
Management banky sa podľa dostupných informácií snažil pokryť viaceré perspektívy –banka mala dobré finančné ukazovatele, výrazne rástol trhový podiel, banka bola inovatívna a efektívna, obchodná sieť bola motivovaná predávať. Napriek tomu sa banka nevyhla bankrotu, dôvodom bolo najmä systémové riziko. Riešením je lepšie nastavenie modelu a doplnenie ochrany pred systémovým rizikom do BSC modelu banky (napríklad diverzifikáciou produktov na rôzne trhy).
Tento príklad ukazuje, aké dôležité je správne nastavenie a kontinuálne prehodnocovanie modelu BSC. Ak to management správne zvládne, Balance Scorecard sa môže stať dôležitou a veľmi užitočnou súčasťou riadenia banky.

‍